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浅谈工程项目“经营绩效”管理
发布日期:2016/10/13
        摘要:经营绩效是指企业在一定期间的经营效益和经营者业绩。对于施工企业来说,项目部是其最基本的绩效单元,同时也是企业管理的重点和利润源泉,项目部的绩效好坏很大程度上影响着企业的生存和发展。
        自2015年6月晋升房屋建筑工程总承包特级资质和建筑工程、人防工程双甲级设计资质企业以来,澳门金莎娱乐网站围绕“投资+建设”的发展理念,积极开拓高端市场,承接了一大批体量大、效益高、风险低的设计施工一体化EPC总承包工程和投资建设一体化BT/BOT/PPP项目,经营业务得到量质提升。然而,随着大型化和复杂化工程建设项目增多,工程项目管理尤其是项目经营绩效管理在项目建设中起到越来越重要的作用,甚至关系到项目建设的成败和企业的长远发展。那么,项目经营绩效管理的核心目标是什么?答案很简单,即“创效”。作为一名拥有多年项目管理的工作人员,笔者认为要想实现项目“创效”,必须对工程项目的管理目标、合同、风控、成本、质量和安全等各个环节进行全方位绩效管理。在此,笔者就如何做好工程项目“经营绩效”管理浅谈一点个人的心得和体会。
        全方位把控工程项目目标管理
        项目目标管理贯穿项目建设全过程,从项目管理要素来讲,大体可分为管理目标和经营目标两大类。而进一步厘清细化管理目标,还可分为很多类,比如工期目标、质量目标、安全目标、降耗目标、成本目标、利润目标等等。大家在运作管理一项工程时,首先要对整个工程做系统定位,细化目标,抓住关键,推进各项管理目标实现。
        全面提升项目合同履约管理水平
        合同是双方履约的准则,是各方联系的纽带。在生产经营活动中,合同履约管理工作成为关键,而准确把握合同条款要求、评判标准和有效落实合同实质性内容是工程承建方开展合同履约管理工作的重要课题。
        一是深入剖析合同,化繁为简、化虚为实。作为承建方必须对合同进行深刻剖析,从合同实行的角度去分析、补充和说明合同的具体内容和要求,并将合同规定细化成工程建设质量、安全、进度、成本等具体的管理目标,推动工程项目有序管理。
        二是重视合同交底,详细解读、细化重点。施工合同交底是对施工合同各项约定进行详细解读,但并不是对原版合同照搬全抄,而是对原合同要求综合分析。大家要细化履约重点要点,进一步明细合同版本、交底人、被交底人、合同总价、工程质量等基本要素及因某些外因造成工期拖延、计价方式变化等问题的解决措施,让合同交底更具实际性引导意义。
        三是强化合同履约管控。项目管理人员要立足施工现场,依据合同交底的具体要求跟踪和监督施工过程,对不符合合同要求的,要及时纠偏,确保工程合同履约持续处于可控状态下。
        综上,笔者认为合同管理的核心在于与业主签订的主合同,在合同洽商和谈判过程中必须要澄清关键条款,合同实施过程中针对合同的缺陷要尽可能就事实与业主方协商,签订内容全面、权责明晰的补充协议。
        跟进优化工程设计
        项目可研与设计是项目建设的前提,是项目建设方意志的体现,同时也是施工方推动工程建设的主要凭证,这包括明确设计意图、设计进度安排、工艺设计深度、设计变更和优化等。在此过程中必须做到:
        一是跟踪设计进度。为了切实保证项目设计可实施性,一般而言,大家中标后即可派员前往设计院,与设计方总负责和各专业主设进行沟通,全方位掌握项目设计意图和设计工艺,并根据施工经验提出合理化建议,在项目设计阶段,及时解决可预见性的图纸对施工组织设计、技术工艺、经济制约等问题。
        二是掌握设计深度。设计深度主要取决于施工工艺的先进性,作为承建方,一方面大家可建议采用行业先进工艺,提升设计实操性;另一方面大家根据设计工艺特点,建议对建筑结构及工艺衔接进行设计深化,提升设计成果。
        三是做好设计变更管理。施工过程设计变更时有发生,结构与建筑矛盾、工艺与结构抵触、工艺链接、参数调整、设计缺陷等,针对这类问题的出现,项目部是否能进行有效的管控是关键。
        联动式推动项目签证管理
        大家在项目签证管理中会遇到几个常见问题,一是内部联动不够,存在签证不合理、溢价水平低的情况;二是对合同理解把控有差距,出现漏签的情况;三是因资料不规范、签证不严谨、计价依据不足导致出现无效签证的情况。那么,要想落实好签证工作必须要注意做好以下几方面工作:一是通过技术核定单的方式,对设计不完善的地方进行修订;二是对图纸设计与现场矛盾、施工难点部分及时进行现场变更;三是及时对业主另委项目进行签证。
        规范对外“认价”开源增效
         针对这一点,在具体操作上,大家首先要积极与当地定额站建立联系,取得地方定额站的支撑,在一些特种材料、大宗材料等大批量的材料价格方面,通过有效沟通,得到相关部门对市场材料价格的认可。在前期筹备过程,将相关材料灌入当地定额部门的信息价,不仅保证了计量过程的顺利,还能为项目创造极大的利润。
         另外,对个别和特殊的材料、部分不易进价的材料,尽可能地通过业主直接认价的方式解决。鉴于合同要求总价下浮的目标,大家可以将下浮部分复合进价,避免单价损失。
        合理规划物资供应管理
        物资供应管理方面:首先,在项目的物资供应管理中,通过业务部门的引导,供应管理首先要做好材料计划工作。在项目的实施过程中,结合工程进展情况,通过与工程部门的精准配合,平衡现场库存后,准确提出材料需用和采购计划,通过审批后,报请企业组织集中招标采购;其次,在材料供料过程中,根据合同情况,及时与中标供应商联系,督促和组织材料及时进场,满足现场的材料需要;再次,在材料到场后,供应方、项目物资部、使用单位三方及时严格对到场材料进行验收查对工作,做到品种、数量、规格、材质与材料的计划和要求一致,供料的同时做好分包队材料领用手续。
        确保资金成本可控 实现降本增效
        项目管理过程中,在保证工程建设质量的前提下,降本增效是大家的核心工作,这也要求大家必须在资金及成本两大方面进行强效管理:
        资金管理方面——施工企业项目部存在人员流动性大,员工流失普遍等现场,而且资金管理难度大。对此,大家应强化资金预算及运营管理,根据项目履约情况,定期同业主核对账目,及时催要进度款,按合同付款约定回笼资金,严格审核资金支出、进项,定期清理周转金、备用金等款项,及时回收应收账款,减少资金占用;通过有效的资金管控,合理控制资金使用范围,提高资金的使用效率。
        成本管理方面——在工程管理中,大家应按照成本构成,合理设置科目,并按业务性质,将产生的成本支出归集到相应的成本科目中。一是坚持按月进行成本分析,遵照收入和成本配比原则,准确核算收入和成本;二是及时深入现场,盘点物资消耗,做好分包结算、甲方计量工作,对比投标价与实际成本做出盈亏分析,对出现差异的项目,及时予以纠正;三是重点监控三项费用(办公费、差旅费、经营费)开支,严格遵照预算金额,降低非生产性支出。另外,对各成本科目细分,建立电子台账,及时分析、比对、纠偏。
        预控风险 确保项目有序运营
        一般施工项目主要风险点有两大块,一是合同风险方面,主要包括资金、支付、计价、各方诚信度等风险;二是工程实施方面,主要有工期、质量、安全、物价波动、工程延期和过程管理等风险。对此,大家在前期策划时,应提前预判项目可能出现的潜在风险,制定相应预防措施:
        一是有效预判市场变化,在计量过程中争取早计、超计、多计,把握资金主动。另外,根据市场环境变化,提前上报材料计划,批量集中选择有能力垫资的供应商进行集中招标,分类定价,降低采购风险和成本;
        二是通过协调管理,消减材料沉淀的压力;对部分成本高的、资金消耗大的设计分部工程进行优化等。
        三是针对业主缓建或停建的情况,及时与业主沟通协商,了解工程建设动态,合理调整人财物各项资源,降低现场成本。
        四是对内严管,对项目部内部管理风险存在的时点、空间逐项清理,抓住关键过程,发现问题及时解决。
        风险控制是企业经营的重要课题,是项目管理的核心,对风险的关注和敏感是作为管理者的第一要务,对内对外风险的管控要嗅觉灵敏,快速处置。
        强化沟通 营造和谐的建设环境
        工程建设往往牵一发而动全身,各为其主且关系复杂,稍有不慎则直接影响工程建设,保持有序的沟通渠道,建立正常的协调机制,是快速推进项目建设的关键所在。
        一是与建设单位的沟通协调。在项目建设过程中,大家要强化敬重业主意见的意识,严格按照合同约定为业主服务,诚信建设,与业主建立良好合作关系。
        二是与工程设计、造价咨询单位的协调。作为承建方要积极主动与设计、造价单位沟通,充分展示企业建设实力,做到相互支撑、相互配合,确保工程有序进行。
        三是与政府部门的沟通协调。突出配合,依法依规,自觉接受监管,做到有效整改,形成品牌效应。
        总之,项目管理是一个复杂艰巨的系统工程,而每个项目都是有血有肉、有灵魂的独特个体,大家穷其一生也不可能掌握所有的项目管理精髓。正所谓,路漫漫其修远兮,吾将上下而求索,想要更好做好项目管理,还需要更多的积累和修炼。
(工程管理部/余涛)
 
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