发达热线: 0791-86117178(行政) 0791-83892085(经营)

学问专题

您当前位置:
营改增,民营建企路在何方?
发布日期:2016/6/8

  

        最近,有一篇题为《“营改增”后,建企若不改变传统联合经营,要么倒闭,要么坐牢!》的帖子被疯转,标题确有哗众取宠之嫌,但也真实反映了“营改增”在即,各项配套细则出台之前,同业人员的顾虑和慌乱心理。“营改增”作为一项财税政策,其涉及面广、影响范围大,让众多打“擦边球”的企业无“边”可擦,其经营问题显露。作为一名建筑行业资深的经营管理从业人员,也不由自主地思考“营改增”对建企经营的影响到底会有多大?

        “营改增”的影响到底能有多大?

        近两年来,政府处治违法分包、转包的态度和决心异常坚定。从工程质量两年整治狠抓现场管理,到强化个人执业资格和五方主体项目经理终身责任制,再到 “四库一平台”信息化监管,各项政策的矛头都直指建筑企业违法分包、转包行为,但从目前成果来看,效果均不太明显。目前所实行的增值税体制,税务管理直接影响企业的税负和利润,进一步明确了虚开增值税发票的法律风险,封堵了违法行为的漏洞。这项财政部和国税总局出台的政策,在规范建筑业的合规管理方面取得的成效也许将远远大于住建部出台的那几项措施。

        本次“营改增”影响范围扩大,从事前扩大到事中事后,从追究责任到影响经济效益,在这样铁壁铜墙的监管制约下,建企只有求变方能求生存。

        民营建企的生产困境。

        站在经营视角谈对“营改增”的思考,无非就是思考如何对经营模式进行调整?是否需要立马痛下决心彻底摒弃联合经营这种传统低层次经营模式,只做自营。然而,并非单纯放弃传统低层次的经营模式就能全面实现直营的项目管理模式。大家首先要面临自营业务的来源问题,接踵而来的还有企业的直营项目管理能力等诸多问题。大家做经营、跑市场的人,最关注的无非就是大家凭什么去接业务,并且如何持续保持业务来源,这是经营过程中所要解决的核心问题。

        近二十年来,随着政策的放开,民营建筑企业获得了前所未有的发展,但总体仍处于发展水平低下的状态,呈现数量多、底子薄、管理粗放等特点,尤其在当前不容乐观的整体经济形势和行业环境的影响下,民营建筑企业的生存和发展均面临着严峻的考验。作为一名民营建筑企业的经营业务工编辑,我最关注的就是“业务来源”问题。很多民营企业选择整合资源,联合经营,实属无奈之举,究其原因,在于大多民营企业在项目承建阶段企业本身介入程度有限,直接导致后期项目生产管理的参与度受限,被迫放任项目以包代管。而在目前的行业环境下,工程更难接,民营企业单靠一己之力,则更难实现规模化发展。

        以目前政府力推的PPP项目为例分析。前几年,还在大力推广BT项目之时,诸多民营企业表现出极高的参与热情,而近年政府大力支撑并推广的PPP项目,民营建企的参与度却不高。事实上,一个常规的PPP项目投资大,周期动辄十年以上,并且项目收益率也并非十分可观,诸多民营企业只能望而怯步。绝大多数民营建筑企业都存在资金紧张、贷款难、利率高的困境,致使民营建企资金需求增长与资金严重短缺的矛盾长期并存,严重妨碍并困扰着企业的正常生产经营和规模化发展。多数发展较好的大型民营企业,能够承受回购条件较好的BT项目或者投资规模相对小的PPP项目,而大型投资性项目绝大多数都被国企、央企大规模打包统揽。仅凭这一点,民营企业想要与国企、央企争夺市场,可谓困难重重,如今面对“营改增”,民营企业经营难度再次加大,难以实现规模化发展,只有考虑强强联手、靠大联大,才有出路可言。

        革新“联合经营管理模式”求生存

        纵然“联合经营”制约众多民营建企向规划化、集团化转型发展,但依旧有很多建企选择这种经营模式,大家无从考究行业内到底有多少企业选择这类经营模式,只是在业内人员看来,做“联合经营”是一种非常普遍的现象。也有业内人士根据本经营模式运营过程“出过问题”、“存在纠纷诉讼”的实际案例进行了保守统计,国有企业实行联营份额达到30%~40%,民营企业的份额达到70%以上。大家尚可不必纠结这个比例的可参考意义,但这足以证明“联合经营模式非常普遍”是毋庸置疑的。从哲学上来讲,任何事物的存在都有其必然性,而事物普遍存在,就说明有其必要性。建筑行业这个普遍现象,也折射出当今社会市场和经营环境深层次的问题所在。

        要组织实施好一个工程项目,除了具备资质(包括企业资质类别、等级、人员、业绩、知名度等)之外,还有很多,比如人脉、资金、管理的延伸能力等。在经营活动中,人脉资源丰富与否起关键作用,关系营销在项目承建和项目实施阶段具有重要意义。同时,建企无论在企业的日常运营,还是项目的组织实施过程中都有巨大的资金需求,对于民企而言,必须综合考虑渠道、成本、风险等诸多因素,再要谈及管理的延伸能力,建设工程项目涉及地域范围广,政策、法律、管理、技术、学问、地理环境多样,管理难度大。“联合经营”可以说是一种“双赢的合作机制”,只是这种机制纵容了企业惰性放任少管,要管的时候没有能力管,同时也纵容了部分联合经营管理者的自由野心,而抗拒一切管理。“联合经营”本身并不必然导致质量、安全事故或隐患,反而很好的进行了资源整合,核心问题在于具体操作过程中双方(也可能涉及多方)均未能保持目标一致的定位和分工。

        民营建企,路在何方?

        “联合经营”纵然有其存在的必然性,但毕竟是一种低层次的经营模式,如果行业不进行变革转型,也许多数企业依旧会固守成规,不做任何革新。但如今建筑行业全面实行增值税机制,固执实行“联合经营”运行模式,很有可能给联合体企业增加赋税负担和经营风险。但是完全摒弃这项经营模式,对国有企业而言还有大份额的活可以继续干,那么以联合经营为核心经营模式的民营企业路在何方?

        面对变革,作为一名民营建筑行业的经营业务工编辑,我依旧关注如何使企业持续保有“业务来源”这一关键问题。事实上,要讲出路,民营企业短时间内还不能完全摒弃“联合经营”这一粗放型经营模式。联合经营在我看来实际是一种“双赢的合作机制”,大家大可做一次深化整合,对这一粗放型经营模式进行“改造升级”,使之适应行业变革。

        借用时下被大力推广的两个概念,即“众创众筹”和“合伙人”。要讲众创众筹,我认为没有任何一个领域比运营一个具体的工程项目更有实施条件。一个具体的工程项目,具有固定的工期,有独立核算的条件,只要整合信息、资质、资本、管理、技术、人才等大量的资源即可。部分“联合经营体”可能掌握其中的一项或多项资源,部分民营建企又掌握部分资源,大家可以通过制定有吸引力的“众创众筹机制”让“联合经营体”转变身份,吸纳其成为建筑企业的员工,让其以员工的身份为企业整合资源,实施项目;另一方面,联合体双方、多方可直接合伙,发挥各自的优势,朝着共同的目标投资运营项目。

        产品是最好的营销,建筑行业的“众创众筹”并非没有先例,从南通二建的“项目模拟股份制”到目前很多企业的“合伙人制度”,都有成功的实践案例,并非没了“联合经营”,民营建筑企业就没了活路,只是这种转变需要建筑企业本身练就一身内功。既然不再以包代管,则更要抛弃以往粗放式的管理方式,企业必须建立完善的经营管理体制、项目管理和分配机制,并大量培养、壮大企业复合型人才团队,高效的整合资源,实现最完美的合作共赢。

(文/市场部  郭慧敏)

 
XML 地图 | Sitemap 地图